Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как грамотно провести сокращение персонала в кризис? Советы руководителю». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Компания должна уведомить работников о предстоящем увольнении в связи с сокращением численности или штата работников организации персонально и под роспись не менее чем за два месяца до увольнения. Именно поэтому первый этап должен начаться ранее, чем за два месяца до вступления в силу изменений в штатное расписание, в противном случае работодатель может не успеть провести мероприятия, указанные во 2-4 этапах.
Неувольняемые работники.
Третьим этапом будет определение работников, не подлежащих увольнению по инициативе работодателя.
Согласно ст. 261 Трудового кодекса РФ законом запрещено расторжение трудового договора по п. 2 части 1 ст. 81 Трудового кодекса РФ (сокращение численности или штата работников) со следующими работниками:
- с беременной женщиной, при этом вне не зависимости от того, знал ли работодатель о беременности сотрудницы или нет – увольнение ее по сокращению штата будет признано незаконным.
- с женщиной, имеющей ребенка в возрасте до трех лет,
- с одинокой матерью, воспитывающей ребенка-инвалида в возрасте до восемнадцати лет или малолетнего ребенка – ребенка в возрасте до четырнадцати лет,
- с другим лицом, воспитывающим указанных детей (ребенка-инвалида в возрасте до восемнадцати лет или малолетнего ребенка – ребенка в возрасте до четырнадцати лет) без матери,
- с родителем (иным законным представителем ребенка), являющимся единственным кормильцем ребенка-инвалида в возрасте до восемнадцати лет либо единственным кормильцем ребенка в возрасте до трех лет в семье, воспитывающей трех и более малолетних детей, если другой родитель (иной законный представитель ребенка) не состоит в трудовых отношениях.
Увольнение по сокращению штатов
Самый невыгодный для вас вариант. Почему? Да потому, что сотруднику в этом случае придется выплачивать денежную компенсацию. Ее максимальный размер — 3 месячных зарплаты. К тому же для сокращения штата нужны веские причины:
- изменение модели работы. Допустим, сотрудник выполнял какие-то функции. Вы модернизировали процесс, и теперь это делает компьютерная программа. Необходимость в человеке отпала, и его нужно сокращать;
- падение объемов работ. Количество заказов упало, и теперь с задачей легко справятся 2 менеджера вместо трех. Одного — под сокращение;
- реструктуризация. Вы закрываете филиал в городе Н. Все сотрудники офиса в этом городе больше не нужны, их нужно увольнять.
Метод «Проверка явки»
Если раньше в вашей компании никто не обращал внимания на небольшие опоздания, ранние уходы, перекуры, то теперь настало время поставить проверку явки на один уровень с выполнением плана. Это тоже можно объяснить работникам: «Раньше мы могли закрывать на это глаза и оплачивать ваше отсутствие. Теперь мы можем платить оклад только за фактические часы работы».
Поручите отделу персонала тщательно проверять выгрузки из системы контроля доступа или записи в журнале, в котором отмечаются работники. И по итогам такой проверки вносить в табель учета рабочего времени только строго отработанное время. Оплачивайте оклад только согласно табелям.
Предупредите курильщиков, что время перекуров теперь не оплачивается. Часто отпрашивающиеся тоже будут вынуждены согласиться с уменьшением оплаты пропорционально их отсутствиям. Привяжите премирование к контролю явки.
Вот только требовать отрабатывать отсутствие не стоит. Ведь это работа за пределами рабочего дня, а это возможно только в виде сверхурочной работы с согласия работника либо путем установления ненормированного рабочего дня (без согласия работника тоже не обойтись).
Дисциплинарные увольнения
Все предыдущие этапы создали почву для применения уже правового способа – увольнение за неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание (п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ).
После всех указанных нововведений вы можете начать проводить мониторинг и выявлять работников, которые не смогли приспособиться к новым требованиям регламентов, инструкций, которые не смогли научиться работать строго в рабочее время, которые не могут эффективно использовать рабочее время (что видно из фотографии рабочего дня).
Теперь придется привлекать таких работников к дисциплинарной ответственности (с соблюдением процедуры в ст. 193 ТК РФ). Конечно, можно не увольнять их «по статье», но вести беседы об увольнении по собственному желанию или соглашению сторон (с минимальными выплатами) теперь станет гораздо легче.
Также можно более пристально следить и за однократными нарушениями (п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ). Например, празднование дня рождения с алкоголем теперь можно воспринять как появление работника на рабочем месте в состоянии опьянения.
Изменение условий трудового договора
Способ, который требует уже значительной правовой работы, – изменение условий трудового договора (ст. 74 ТК РФ). Но и результат уже может быть более определенный: ТК РФ позволяет увольнять работника, не согласного с изменениями (п. 7 ч. ст. 77 ТК РФ), всего лишь с выплатой двухнедельного заработка.
Основная трудность этого метода – не соблюдение процедуры (уведомление за 2 месяца, предложение вакансий), а то, что в суде трудно доказать основания необходимости изменения условий трудового договора. Ведь согласно ст. 74 ТК РФ, это должны быть организационные или технологические условия труда, а не экономические причины, которые имеют место в нашем случае. Судебная практика показывает, что просто изменения штатного расписания и оргструктуры недостаточно. Это должны быть, например, слияние компаний, закрытие подразделений, значительное снижение объемов работ, перераспределение функционала между подразделениями. Доказательства этих изменений в случае спора придется предъявить в суде.
— Самое разрушительное, что может сделать владелец бизнеса в кризис — это «ждать, пока все закончится». Как владелец, я понимаю: хочется продолжать успешные действия и ничего не менять. Но нужно провести четкий анализ и понять, какие подходы, взаимоотношения и бизнес-процессы сейчас не работают. Не тяните и режьте расходы как можно раньше.
В конце февраля мы с командой топ-менеджеров компании составили список всех проектов, которые наметили. Там же были идеи по совершенствованию продуктов компании, созданию новых и так далее. Нашей задачей было проанализировать их, отобрать актуальные, а от остальных без сожаления отказаться. Это помогло расставить приоритеты и понять, как мы можем перераспределить функционал среди сотрудников.
Высококвалифицированные работники обладают некоторыми преимуществами по сравнению с другими сотрудниками (ст. 179 ТК РФ). Квалификацией считается не только владение теоретическими знаниями, но и владение практическими навыками, нужными для работы.
Часто работодателям требуется выбрать между двумя подобными сотрудниками. Тогда следует отдать предпочтение лицу с семьей, где на иждивении находится от 2 человек. Кто в первую очередь попадает под сокращение в детском саду? Работниками без квалификации являются помощники воспитателей, уборщики, работники кухни. Хотя среди воспитателей тоже может быть сокращение.
Под иждивенцами предполагаются лица, установленные по ст. 9 Закона «О трудовых пенсиях». Под эту норму попадают граждане, которые считаются единственными содержателями семьи. Работодатель имеет право установить, кого из указанных категорий оставляют с сокращением штата предприятия. Из производительности учитывается качество работы, отсутствие недостатков, объем выпускаемой продукции, своевременность осуществления трудовых функций.
Бизнес: • Банки • Богатство и благосостояние • Коррупция • (Преступность) • Маркетинг • Менеджмент • Инвестиции • Ценные бумаги: • Управление • Открытые акционерные общества • Проекты • Документы • Ценные бумаги — контроль • Ценные бумаги — оценки • Облигации • Долги • Валюта • Недвижимость • (Аренда) • Профессии • Работа • Торговля • Услуги • Финансы • Страхование • Бюджет • Финансовые услуги • Кредиты • Компании • Государственные предприятия • Экономика • Макроэкономика • Микроэкономика • Налоги • Аудит
Промышленность: • Металлургия • Нефть • Сельское хозяйство • Энергетика
Строительство • Архитектура • Интерьер • Полы и перекрытия • Процесс строительства • Строительные материалы • Теплоизоляция • Экстерьер • Организация и управление производством
Как грамотно провести сокращение персонала в кризис? Советы руководителю
Если раньше в вашей компании никто не обращал внимания на небольшие опоздания, ранние уходы, перекуры, то теперь настало время поставить проверку явки на один уровень с выполнением плана. Это тоже можно объяснить работникам: «Раньше мы могли закрывать на это глаза и оплачивать ваше отсутствие. Теперь мы можем платить оклад только за фактические часы работы».
Поручите отделу персонала тщательно проверять выгрузки из системы контроля доступа или записи в журнале, в котором отмечаются работники. И по итогам такой проверки вносить в табель учета рабочего времени только строго отработанное время. Оплачивайте оклад только согласно табелям.
Предупредите курильщиков, что время перекуров теперь не оплачивается. Часто отпрашивающиеся тоже будут вынуждены согласиться с уменьшением оплаты пропорционально их отсутствиям. Привяжите премирование к контролю явки.
Вот только требовать отрабатывать отсутствие не стоит. Ведь это работа за пределами рабочего дня, а это возможно только в виде сверхурочной работы с согласия работника либо путем установления ненормированного рабочего дня (без согласия работника тоже не обойтись).
Вместе с «Проверкой явки» обычно применяется «Фотография рабочего времени»: это когда от работника требуют составлять отчет о том, чем он занимался в течение дня.
Для этого подготовьте форму отчета, небольшую инструкцию по его заполнению, утвердите их приказом и ознакомьте работников. После этого издайте распоряжение о заполнении таких отчетов ежедневно с обязательной сдачей руководителю. Оба этих метода действуют подавляюще на многих работников, так как они чувствуют себя несвободными. Практика показывает, что немногие выдерживают этот метод более нескольких недель.
Конечно, все указанные выше методы вызовут недовольство работников. Вот здесь начальники подразделений и должны будут готовы сказать работникам: «Да, реальность такова. Как бы нам ни было печально, мы вынуждены затягивать пояса, и мы были честны перед вами и говорили об этом. Мы будем рады, если вы найдете более успешные компании, и готовы дать вам наилучшие рекомендации».
Все предыдущие этапы создали почву для применения уже правового способа – увольнение за неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание (п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ).
После всех указанных нововведений вы можете начать проводить мониторинг и выявлять работников, которые не смогли приспособиться к новым требованиям регламентов, инструкций, которые не смогли научиться работать строго в рабочее время, которые не могут эффективно использовать рабочее время (что видно из фотографии рабочего дня).
Теперь придется привлекать таких работников к дисциплинарной ответственности (с соблюдением процедуры в ст. 193 ТК РФ). Конечно, можно не увольнять их «по статье», но вести беседы об увольнении по собственному желанию или соглашению сторон (с минимальными выплатами) теперь станет гораздо легче.
Также можно более пристально следить и за однократными нарушениями (п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ). Например, празднование дня рождения с алкоголем теперь можно воспринять как появление работника на рабочем месте в состоянии опьянения.
Оптимизация кадров: 13 шагов при увольнении по сокращению численности или штата
Законодательством предусмотрены особенности в процедуре сокращения сезонных работников и работников, заключивших срочный трудовой договор до 2-х месяцев. Обратите внимание, что для остальных работников, с которыми заключен срочный трудовой договор по иным основаниям, порядок сокращения аналогичен тому, который предусмотрен для работников, с которыми заключен трудовой договор на неопределенный срок.
Особенности сокращения сезонных работников и работников, с которыми заключен срочный трудовой договор до 2-х месяцев, касаются сроков вручения уведомления и выплаты пособия.
Так, работник, занятый на сезонных работах, должен быть предупрежден о предстоящем увольнении в связи с сокращением численности или штата работников организации не менее чем за 7 календарных дней.
При расторжении трудового договора в связи с сокращением численности или штата работников организации увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка. Также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не больше 2-х месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия).
В исключительных случаях средний месячный заработок сохранится за работником в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа службы занятости населения при условии, если в двухнедельный срок после увольнения работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен.
Конечно, сокращение для работника малоприятная вещь, тем более в период кризиса на рынке труда. Но все-таки у сокращения, в отличие от увольнения по собственному желанию, есть плюс — это выходное пособие, выплачиваемое в размере среднемесячного заработка и сохраняемое за работником как минимум за два месяца.
Для работодателя плюсы очевидны — его инициатива, то есть работник отказаться не может, в дальнейшем оптимизация расходов и сокращение фонда на оплату труда. Однако такая процедура только в дальнейшем уменьшит фонд, так как сама по себе процедура сокращения дорогостоящая.
В основном все трудовые споры связаны с обжалованием процедуры сокращения, поэтому лучше перед запуском процедуры создать комиссию, прописать порядок сокращения шаг за шагом и оценить риски и расходы заранее.
Обратите внимание на сокращение отдельных категорий работников — несовершеннолетних и членов профсоюза. В отношении этих работников при проведении сокращения также имеются особенности.
Кроме того, дополнительно рекомендуем убедиться, что на дату увольнения работник не будет находиться в отпуске. Проконтролировать вопрос нахождения работника на больничном в дату увольнения невозможно, поэтому не стоит в уведомлении о сокращении указывать конкретную дату увольнения. Лучше, чтобы формулировка была общей, например, «…по истечении двух месяцев с даты вручения настоящего уведомления трудовой договор с вами будет прекращен по основанию, предусмотренному п. 2 ч. 1 ст. 81 Трудового кодекса РФ».
Часто работники и вовсе отказываются подписывать и брать уведомление о сокращении, в данном случае лучше данный факт заактировать в присутствии хотя бы двух свидетелей из числа работников.
Если после подсчетов выяснилось, что текучесть выше нормы, следует начать с поиска причин увольнения. Для этого используется комплексный подход:
- анонимное анкетирование работников;
- опросы;
- статистические данные из отдела кадров или кадровых агентств.
Если есть возможность, можно связаться с теми, кто уже уволился, и попросить их рассказать о причинах ухода из компании. Важно, чтобы подобные опросы проводились строго конфиденциально.
Но в большинстве компаний причины увольнений повторяются:
- сотрудники изначально были подобраны неправильно. Например, должность не соответствовала квалификации и опыту работника. Поэтому он не справлялся с обязанностями или они казались ему слишком простыми. В результате он уходит туда, где получает задачи по силам и имеет возможность развиваться;
- монотонная, рутинная работа. По статистике, большинство людей в качестве основного пожелания к работодателю называют «возможность развиваться, продвигаться по карьерной лестнице». Если задачи однотипные, а карьерных перспектив нет, работники уходят;
- неразвитая система адаптации, из-за которой даже талантливый работник тратит много времени на то, чтобы освоиться на новом месте. Пока он осваивается, он не может работать в полную силу, поэтому получает гонорар меньше своих коллег. Это толкает его к увольнению;
- низкая оплата труда, не соответствующая требования к опыту, образованию, навыкам работника;
- неблагоприятные условия труда, отсутствие комфорта на рабочем месте – комнаты отдыха, столовой или хотя бы служебного помещения;
- тяжелая психологическая обстановка в коллективе, обусловленная конкуренцией между коллегами, неправильной политикой руководства касаемо повышений работников.
В списке частых причин для увольнения есть личные. Например, человек может уволиться вслед за коллегой, в связи с переездом или с необходимостью работать по более удобному графику. Такие причины увольнений неподвластны компании-работодателю. Однако с остальными она может бороться.
Есть несколько способов, как уменьшить число уволившихся людей. Каждый способ помогает отработать одну из причин увольнения.
Качество, целостность команды закладывается еще на этапе найма сотрудников. Необходимо заранее продумать, какие корпоративные ценности есть в компании, и отразить их в описании вакансии. Так получится среди всех кандидатов отобрать тех, кто соответствует духу организации. Вот что еще можно сделать:
- изучить отличительные черты лучших сотрудников компании, чтобы искать кандидатов с такими же качествами характера;
- привлекать сотрудников в процесс найма. Например, в каждом отделе можно отобрать по 1–2 работника, чтобы они оценили кандидата.
Чтобы работник после трудоустройства не разочаровался в компании, следует уже на собеседовании предоставлять кандидату максимум информации о порядке работы. Важно, чтобы у кандидата на первом собеседовании сформировалось представление о том, как он будет работать, каковы масштабы компании, принципы ее деятельности.
И руководитель отдела, с которым кандидат будет собеседоваться, и он сам должны оценить его реальные возможности. Важно оценивать его желание работать в команде и темперамент. Опыт многих компаний показывает, что наибольшую проблему составляют вялые и безынициативные люди.
Доказано, что большей текучести подвержены низкоквалифицированные кадры. Такие сотрудники чаще принимают спонтанные решения об увольнении. Поэтому если должность позволяет, следует нанимать работников с хорошим образованием.
В среднем адаптация новичка в компании может занимать до полугода. В течение этого времени он работает не в полную силу. В итоге это влияет на его мнение о компании. Чтобы увеличить срок работы сотрудника, необходимо помочь ему быстрее адаптироваться. Следует включить в программу адаптации такие мероприятия:
- закрепление за каждым новичком своего наставника из числа более опытных работников;
- оформление четкой должностной инструкции, например, сделанной в виде алгоритма;
- участие новичка в собеседования, чтобы он наравне с более опытными работниками участвовал в подборе персонала.
Чтобы сотруднику не хотелось уйти в другую фирму, он должен видеть, что его работа ценится руководством. Для этого следует внедрить в компанию систему поощрения и мотивации. Мотивация бывает двух видов: материальная и нематериальная. Первый вид – это денежное вознаграждение за хорошую работу. Желательно использовать понятную систему расчета заработной платы и дать сотруднику возможность самому повлиять на нее. Например, платить фиксированный оклад и премии, которые зависят от выполнения личных планов. Дополнительно можно выплачивать продуктивным работникам квартальную премию.
К нематериальной мотивации относится:
- похвала, признание заслуг работника перед его коллегами;
- подарки старательным работникам – поход в ресторан за счет компании, билеты на спортивные мероприятия;
- предоставление современных гаджетов для работы;
- хорошая психологическая атмосфера в коллективе, внимание к проблемам, увлечениям сотрудника.
Есть еще несколько способов повысить ценность рабочего места. Например:
- отказаться от дресс-кода и позволить работникам самовыражаться через одежду, если это не повлияет на работу;
- перейти на частично удаленную работу, чтобы сотрудники могли сами выбирать, работать из дома или в офисе;
- устраивать выставки картин, стихов, песен работников, которые увлекаются творчеством;
- проводить совместную вне рабочую деятельность – корпоративы, секции по интересам, туристические поездки.
Сочетание материальной и нематериальной мотивации является наиболее эффективным. В таких условиях каждый человек в коллективе чувствует себя востребованным, поэтому стремиться выполнить свои обязанности как можно лучше.
Еще одна причина частых увольнений – отсутствие роста в течение длительного времени. Например, работник в течение дня выполняет много задач и работает на пределе своих возможностей. Если высокая нагрузка не сопровождается повышением гонорара, то он быстро выгорает, уже через несколько месяцев работы в таком режиме работник устает и уходит в более спокойное место.
Другая крайность – когда у персонала слишком мало работы или она слишком легкая. Тогда работа превращается в скучную рутину. Амбициозные сотрудники, которым хочется решать более сложные задачи, уйдут.
Поэтому для снижение текучести руководителю отдела необходимо правильно распределять нагрузку и соблюсти баланс. При этом важно оставить работникам возможности для развития. В идеале в компании должна быть четкая система повышений. Сотрудники должны понимать, сколько им нужно отработать и каких показателей достичь, чтобы им повысили зарплату.
Если нет возможности обеспечить персоналу финансовый рост, можно предоставить такие альтернативы:
- карьерный рост. Иногда достаточно дать амбициозному работнику более «громкую» должность. Например, в отделе продаж талантливые менеджеры могут получить должность «ведущего менеджера по продажам» или «топ-менеджера по продажам». Размер гонорара и обязанности не обязательно должны меняться;
- профессиональный рост. При таком росте важно не название должности, а новые знания и навыки, которые получает работник. Для профессионального роста достаточно проводить регулярные тренинги и приглашать туда продуктивных работников;
- личный рост. Получение похвалы, повышение самооценки тоже способствует удовлетворению от работы.
- Советы кандидату
- Работа за границей
- Правила прохождения интервью
- Подготовка к собеседованию
- Как написать резюме
В бизнесе нередко случаются различные непредвиденные ситуации. Если они сопряжены с дополнительными трудностями, в том числе и финансовыми, приходится сокращать расходы, снижать издержки, уменьшать количество персонала. Для этого работодатели выбирают один из двух путей либо комбинируют их:
- стараются обойтись меньшим количеством сотрудников – сокращение численности штата;
- убирают те или иные должности или штатные единицы по ним – сокращение штата.
СПРАВКА! Если из штатного расписания убирают должности, которые на данный момент вакантны, это не является сокращением.
Ст.81 ТК РФ подробно регламентирует все положения освобождения работника от должности в результате сокращения.
Руководитель, принимая сложное решение о том, кто останется, а кто будет сокращен, не может руководствоваться своим желанием либо антипатиями. Сокращение предусматривает преимущественное право: это значит, что некоторые сотрудники имеют меньше шансов быть уволенными, чем другие. Рассмотрим факторы, которые влияют на выбор руководителя (ст. 179 ТК РФ).
Некоторые категории сотрудники не могут быть уволены по этому основанию. П.2 ст.81 ТК РФ не может быть применен к:
- находящимся на больничном (ч.6 ст.81 ТК);
- женщинам в «интересном» положении (ст. 261 ТК);
- матерям малышей до 3 лет;
- мамам-одиночкам, если их детям меньше 14, а детям-инвалидам – 18 лет;
- лицам, на чьем попечении находится ребенок без матери;
- членам профсоюзной организации (п.2, 3, 5 ст.81 ТК).
ВАЖНО! Работники из этих категорий, попавшие под неправомерное сокращение, легко восстанавливаются через суд, доставляя работодателю массу неприятностей.
«Счастливчики», которыми работодатель решил пожертвовать для уменьшения штата, должны узнать об этом заблаговременно. В течение 2 месяцев у сотрудников будет на руках письменное уведомление о грядущей «свободе». В получении данного уведомления сотрудники, которые скоро станут бывшими, должны расписаться.
ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Не противоречит процедуре только вручение извещения под роспись. Устные объявления, переговоры, помещение информации на стенде и т.п. способы юридической силы не имеют: в случае оспаривания законности сокращения работодатель не сможет доказать, что предупредил сотрудника вовремя.
Метод «Повышение требований»
Не секрет, что далеко не все работники работают увлеченно, «с огоньком». Некоторым здесь просто удобно – много не требуют, платят неплохо, сильно напрягаться не надо. Для того чтобы такие люди потеряли интерес к вашей компании, и применяется данный метод.
Причем не стоит устраивать из этого тайну, а лучше собрать коллектив и сказать: «Да, наступили трудные времена. Нам всем придется работать в 2 раза эффективнее, чтобы выжить. Финансовое положение угрожающее. Если кто-то не готов к этому, мы дадим Вам наилучшие рекомендации, чтобы Вы нашли более успешную компанию. Но с теми, кто готов стать более эффективным, мы сможем пережить кризис».
Для реализации этого метода можно изменить показатели премирования в сторону ужесточения. Хорошо, если в трудовых договорах работников имеется только ссылка на положение о премировании: это дает возможность изменять размеры премии и показатели премирования без согласия работника. Если же размер премии и ее обязательность зафиксированы в трудовых договорах, то изменять можно только в порядке ст. 74 ТК РФ (см. ниже).
Также без согласия работников можно ужесточить требования к качеству, стандарты поведения, сроки выполнения работ. Внесите соответствующие изменения в регламенты, положения, инструкции. Можно дополнить и должностные инструкции, но главное, чтобы в них не поменялась трудовая функция, иначе суд может признать такое изменение незаконным. А если их раньше не было, то сейчас как раз самое время их оформить и ознакомить с ними работников. За невыполнение работниками новых требований придется уменьшать размеры премий или даже вовсе их не выплачивать.
Этот этап может либо мотивировать работников работать эффективнее, либо искать другую работу. Так как теперь ваша стратегия – уволить персонал, а не удержать его, дайте работникам разрешение просматривать сайты по поиску работы и, уведомив непосредственного начальника, посещать собеседования.
Оптимизация кадров: 13 шагов при увольнении по сокращению численности или штата
Законодательством предусмотрены особенности в процедуре сокращения сезонных работников и работников, заключивших срочный трудовой договор до 2-х месяцев. Обратите внимание, что для остальных работников, с которыми заключен срочный трудовой договор по иным основаниям, порядок сокращения аналогичен тому, который предусмотрен для работников, с которыми заключен трудовой договор на неопределенный срок.
Особенности сокращения сезонных работников и работников, с которыми заключен срочный трудовой договор до 2-х месяцев, касаются сроков вручения уведомления и выплаты пособия.
Так, работник, занятый на сезонных работах, должен быть предупрежден о предстоящем увольнении в связи с сокращением численности или штата работников организации не менее чем за 7 календарных дней.
При расторжении трудового договора в связи с сокращением численности или штата работников организации увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка. Также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не больше 2-х месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия).
В исключительных случаях средний месячный заработок сохранится за работником в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа службы занятости населения при условии, если в двухнедельный срок после увольнения работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен.
Конечно, сокращение для работника малоприятная вещь, тем более в период кризиса на рынке труда. Но все-таки у сокращения, в отличие от увольнения по собственному желанию, есть плюс — это выходное пособие, выплачиваемое в размере среднемесячного заработка и сохраняемое за работником как минимум за два месяца.
Измените систему оплаты
В докризисные времена корпорации спокойно платили большие оклады. Сейчас это неэффективно, поэтому лучше создать систему оплаты, подстроенную под результат. Например, предложить маленький оклад и дополнительный процент от привлечения клиентов и закрытия KPI, чтобы мотивировать на работу. Здесь важно показать, что по такой системе сотрудник может получать гораздо больше, чем на обычном окладе, но размер зарплаты будет зависеть только от его действий.
На это согласится не каждый сотрудник, но если он действительно мотивирован и готов работать, ему нечего бояться, ведь это взаимная польза для специалиста и компании. Например, в моей команде один парень пару месяцев работал за 20 тыс. рублей на окладе, а когда поставили четкое KPI и оплату за конкретные задачи, он стал получать в 4 раза больше — 80 тыс. рублей. У руководителей компании зарплата зависит исключительно от результатов.
Необходимо четко понимать, какие сотрудники нужны в команду. Соберите полный перечень должностей, определите функции, которые они будут выполнять, и как смогут взаимодействовать с коллегами. Необходимо, чтобы каждый занимался своим делом и понимал, в чем его ответственность.
Однако в кризис многие выполняют не только свои обязанности, но и чужие. В таком случае внесите ясность в процессы — расскажите, что теперь должен делать каждый сотрудник и за что отвечать. Это поможет избежать подвешенных задач и сэкономит время на поиск человека, который ее выполнит. Если необходимо, проведите дополнительные вебинары или купите курсы, чтобы обучить сотрудников нужным навыкам. Если просто сказать человеку, что теперь у него +5 новых обязанностей, которых он прежде не делал, это скорее приведет к еще большему замешательству. Мы в команде постоянно проводим обучение, прописываем инструкции, схемы работы, показываем примеры.
Также важно объяснять, для чего подобные перестройки необходимы. Поскольку кризис часто сопровождается убытками, важно донести, что если команде не удастся повысить эффективность, высока вероятность, что проблемы с доходом будут как у компании, так и у сотрудников.