Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Менеджер по подбору персонала: критерии качества работы». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Суть метода управления при помощи системы показателей KPI (от англ. Key Performance Indicator) заключается в построении «дерева целей» (иначе — «нормативов»), тесно увязанных с бизнес-задачами компании (или отдельного подразделения, или даже отдельного сотрудника) и отслеживание выполнения каждого норматива. Внедрение системы управления по показателям KPI позволяет держать под контролем ключевые параметры в заданном коридоре, выстраивать эффективную систему мотивации сотрудников, своевременно находить критические точки и узкие места в работе подразделений или организации в целом.
Внедрение системы управления по показателям KPI для службы персонала
При построении системы показателей KPI для службы персонала необходимо руководствоваться следующим принципом: набор показателей, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения (в идеале — полностью совпадать с перечнем задач подразделения, отраженным в положении об отделе). При этом необходимо идти от стратегических целей компании через бизнес-задачи в целом, конкретизируя их до уровня задач подразделения.
Основной целью службы управления персоналом является эффективное использование персонала предприятия. Она включает мероприятия по планированию, найму, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям, льготам и безопасности труда.
При внедрении системы показателей KPI можно ориентироваться на следующие показатели: * текучесть кадров — отношение сотрудников, ушедших из организации, * к общему числу сотрудников; * трудовую и исполнительскую дисциплину (количество нарушений, * взысканий, число уволенных в результате этого); * аттестацию (количество подлежащих аттестации, прошедших ее); * число прошедших обучение в отчетный период; * состояние и структура кадрового резерва, количество резервистов; * производительность труда; * укомплектованность кадрами (скорость закрытия вакансий, процент не * прошедших испытательный срок, затраты на наем одного сотрудника).
Отдельно хочу сказать о кадровом учете. Это большая сфера на стыке HR и бухгалтерии, и здесь можно внедрять систему показателей KPI для оценки успешности проверок трудовой инспекции, а также частоты претензий со стороны сотрудников на оформление документации по кадрам.
Топ-5 наиболее часто встречающихся показателей KPI: 1. Управление производительностью труда. 2. Снижение потерь фонда рабочего времени персонала предприятия. 3. Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий. 4. Снижение текучести. 5. Выполнение бюджета затрат на персонал.
Пример дерева системы показателей KPI: 1. Текучесть персонала (удельный вес -3) — Стоимость найма одного сотрудника (3 баллa из 10; удельный вес -1) — Общие затраты на текучесть (7 баллов из 10; удельный вес -3) — Величина (коэффициент) текучести (8 баллов из 10; удельный вес -1) — Время заполнения одной вакансии (4 баллa из 10; удельный вес -3) — Срок (время) работы одного сотрудника в компании (5 баллов из 10; удельный вес -2).
2. Рекрутмент (удельный вес -3) — Вакантный период по позиции (8 баллов из 10; удельный вес -2) — Прохождение первичной аттестации новым сотрудником (4 баллов из 10; удельный вес -4) — Удовлетворенность непосредственного руководителя сотрудником (2 балла из 10; удельный вес -1) — Процент текучести новых сотрудников (8 баллов из 10; удельный вес -1) — Финансовые потери от некачественного найма (8 баллов из 10; удельный вес -3).
3. Обучение и развитие персонала (удельный вес -1) — Возможности для обучения и роста (2 балла из 10; удельный вес -4) — Возможности для заполнения вакансий более высокого уровня в результате обучения (3 балла из 10; удельный вес -2).
Правила работы с результатами оценки персонала
1 Конфиденциальность: кадровик, эксперт, руководитель — это узкий круг лиц, которым доступны выводы и вводные данные оценки по сотруднику. Остальным членам коллектива не нужно знать эту информацию. В отчете могут быть личные сведения, касающиеся характера, привычек, слабостей сотрудника, нелестные или, наоборот, вызывающие зависть отзывы о нем.
2 Обратная связь: а вот подробно обсудить с самим сотрудником итоги оценки, рассказать все честно и тактично — абсолютно необходимо. Разговор должен быть не «вызовом на ковер», а диалогом, ведь у сотрудника и руководства общая цель — обеспечить эффективность и комфорт каждого рабочего дня.
3 Результаты количественной оценки эффективности: о достижении или недостижении показателей говорить стоит открыто, вывешивать результаты в общем пространстве, чтобы стимулировать команду работать лучше и сплоченнее.
Небольшое соревнование всегда полезно, чтобы расставить ориентиры и продемонстрировать важность для компании достижение показателей. Особенно это касается «стахановских» отделов, где важно достигать большего, к примеру, отдела продаж.
Как оценить рекрутера ИТ-сферы?
Необходимо сразу отметить, что KPI для HR-менеджеров уникальны в каждой организации, ведь критерии должны быть связаны с кадровой стратегией. Есть ряд характеристик, которым обязаны удовлетворять работоспособные показатели КПД:
- простота и достижимость – каждый пункт должен быть понятен сотруднику: из чего складывается результат, какие методы нужно использовать для его достижения;
- измеряемость и четкость – все KPI для HR-специалистов измеряемы, т. е. не должно складываться ситуаций, когда выполнение или не выполнение оценивается «чувственным» опытом;
- детальность – показатель отражает небольшой фрагмент работы рекрутера, а не содержит весь перечень работ, иначе его будет сложнее достигнуть;
- небольшое количество – конечно, можно абсолютно каждый момент работы включить в KPI, но тогда у сотрудника просто пропадет мотивация, ведь критерии его просто «задушат». Лучше сосредоточиться на нескольких небольших, но важных критериях, без которых вся деятельность менеджера по персоналу не будет иметь смысла;
- практичность – не стоит включать в метрику показатели, на которые HR не в силах повлиять.
Как выбрать метод, и в каких случаях требуется пре-скрининг?
Оценка кандидатов – ваша дополнительная гарантия того, что вы подойдете друг другу. С ее помощью HR-специалист:
- Узнает как можно больше информации о кандидате, которую можно добавить в базу и сохранить на будущее в случае, если кандидат не подойдет на требуемую вакансию
- Грамотно выстроит коммуникацию с кандидатом, покажет интерес со стороны компании, что всегда служит плюсом при дальнейшем общении и преимуществом при выборе между несколькими джоб-офферами со стороны потенциального сотрудника
- Отсеет кандидатов, которые не подходят компании по профессиональным компетенциям
- Заинтересует кандидата уже имеющимися кейсами компании и сразу вовлечет в поиск решений, которые в дальнейшем можно использовать в работе в случае успешного найма
- Обезопасит компанию от потенциально не подходящих ее ценностям личностей – например, токсичных кандидатов, которые проявляют признаки подобного общения еще в процессе рекрутинга
Если вы хотели бы учесть все предыдущие пункты, а также просто познакомиться с кандидатом, уделить ему время и быть на одной «волне» при личном общении, вам требуется пре-скрининг.
Методов пре-скрининга существует несколько, их можно использовать как последовательно, циклами оценки кандидатов в случае, если вы всерьез интересуетесь определенным человеком и намерены провести полномасштабную оценку, так и для конкретных целей.
Публикуем 25 вариантов оценки персонала при найме – они помогут вам при желании провести пре-скрининг «от и до».
Какие методы оценки существуют
В зависимости от поставленной задачи HR-специалисты используют разные методы оценки. Их условно разделяют на три основные группы: количественные, качественные, комбинированные.
Количественные измеряют результативность работников. Они считаются объективными, так как итоги проведения проверки представлены в числовых показателях. С их помощью можно проанализировать степень исполнения служебных обязанностей, например, выполнение плана продаж или достижение поставленных целей по проекту. Примеры количественных методов: ранжирование, KPI и традиционный (балльной оценки).
Качественные помогают описать личностные и поведенческие характеристики сотрудников. Эти методы часто страдают от субъективизма, ведь в них не используются чёткие количественные данные. Примеры качественных: собеседование, ситуационное интервью, «360 градусов», интервью по компетенциям, анкетирование.
Комбинированные сочетают в себе количественные и качественные методы оценки. Таким образом субъективность проверки и риск ошибки стремятся к нулю. С их помощью HR-специалисты проводят комплексную оценку сотрудников и получают достоверные данные. Примеры комбинированных: психометрические тесты, тест-ассессмент, центр оценки, метод кейсов.
Разберём подробнее некоторые оценочные инструменты.
Методы оценки работы персонала
Для определения результативности сотрудников компании применяются различные методы. По направлению, способу оценки они бывают:
Качественными. По-другому их называют описательными. Сюда входит:
- Матричный метод. Характеристики исполнителя сравниваются с эталонной моделью, соответствующей его должности.
- Оценка выполнения задач. Подразумевает ответ на вопрос, как сотрудник справляется со своей работой?
- Метод системы произвольных характеристик. Иначе его называют методом крайностей. Руководитель или представитель кадровой службы составляет список достижений и промахов сотрудника, и делает выводы об его профпригодности.
- «360 градусов». Оценку деятельности сотрудника дают коллеги по работе, его непосредственный руководитель и сам подчинённый. Информация о подчинённом собирается при помощи опросника, состоящего из вопросов, разбитых на отдельные блоки, касающиеся деятельности сотрудника.
- Групповая дискуссия. Проводится в форме прямого обсуждения результатов труда сотрудника с руководством и приглашёнными экспертами. Используя этот метод, можно наглядно оценить стрессоустойчивость работника, навыки общения с персоналом и управляющим звеном. В процессе обсуждения вопросы могут задавать обе стороны.
Количественными. Выражаются в цифрах. Дают более объективное представление о полезности каждого члена рабочего коллектива. К ним относят:
- Метод балльной оценки. Сотрудник получает баллы за выполненную работу по 10-ти или 5-ти балльной шкале. В конце отчётного периода (месяца, квартала или года) они складываются между собой и анализируются.
- Метод свободной балльной оценки. Квалификация, навыки и характеристики работника оценивает экспертная комиссия. На основании их суммы составляется итоговый рейтинг.
- Ранговый метод. Из руководителей отделов создаётся комиссия, составляющая своеобразный рейтинг сотрудников, исходя из их результативности и полезности. После сравнения данных из разных источников, работников, находящихся в конце списка, увольняют или переводят на менее оплачиваемые должности.
Комбинированными. Объединяют количественные и качественные методы. Дают самую полную и объективную оценку деятельности сотрудников. Это:
- Метод суммы оценок. Все характеристики работника оценивают по установленной шкале. На основании полученных данных выводят средний показатель, который сравнивают с эталоном, принятым для этой должности.
- Система группировки. В зависимости от результативности, сотрудников объединяют в общие группы, состоящие из лидеров, «середняков» и аутсайдеров. Затем принимают решения, кого уволить или перевести в высшую группу.
Методы оценки результативности
Оценка KPI (Key Performance Indicators, ключевых показателей эффективности) или результативности позволяет оценить эффективность персонала при достижении стратегических и тактических целей. Система KPI – это разновидность меритократических методов, базирующихся на оценке эффективности по реальным достижениям с применением механизмов объективных измерений.
Оценка персонала по KPI предполагает, что для каждой должности существуют две модели текущих результатов и компетенций (в табличном виде). В первой модели перечислены критерии для оценки эффективности сотрудника (качественные, количественные, командные, индивидуальные). Во второй модели — компетенции, необходимые для данной должности (управленческие, корпоративные, экспертные). Из двух моделей выбирается 5−7 базовых показателей для анализа результатов компетенции сотрудника за определенное время и добавляются в таблицу персональной деятельности. Компетенции приравниваются к качественным итогам работы. Руководителем сотрудника, который ориентируется на личные приоритеты, каждому из показателей присваивается вес от 0 до 1. Суммарный вес показателей должен равняться единице. Для всех показателей задается три уровня эффективности:
— база. Самое худшее значение, исходный уровень, от которого отсчитывается результат;
— норма. Уровень, который должен быть достигнут с учетом всех возможных обязательств;
— цель. Идеальный показатель, к которому следует стремиться.
После завершения контрольного периода оцениваются все показатели KPI: количественные по естественной метрической, а качественные по порядковой 100-балльной шкале. После получения фактического показателя выполняется расчет частного результата сотрудника по следующей формуле:
(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%).
Результат показывает степень выполнения либо перевыполнения нормы. После анализа каждого показателя проводится расчет рейтинга сотрудника: частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и суммируются. Получается средний коэффициент результативности работника. Если он больше 100 % − результативность высокая, а если меньше 100 % − по некоторым показателям не достигнут даже уровень нормы и общий уровень работы ниже установленного.
Главное преимущество системы KPI заключается в наличии прозрачного механизма оценки работы персонала, который является инструментом для корректировки работы и принятия управленческих решений.
Мотивация в службе персонала
Практика делить подразделения на «продающие» и «не продающие» напоминает разделение на классы имущих и неимущих. Служба персонала традиционно относится к последним.
Как правило, у hr-ов стабильная заработная плата. Премии чаще всего выплачивают за общую работу организации. Если компания выполнила план, то всем начисляется премия, в том числе и отделу кадров. Другими словами, премий по результатам собственной работы, как у менеджеров по продажам, нет.
При этом если вспомнить функционал полноценной кадровой службы, такая система оплаты кажется как минимум непонятной. Ведь в обязанности отдела персонала входят:
— поиск и наем персонала, который будет делать прибыль организации;
— обучение сотрудников, чтобы они могли успешно выполнять свои функции;
— разработка систем мотивации, которые способствуют росту финансовых показателей, и пр.
Все вышеперечисленные функции относятся к управленческим. Этим занимаются в том числе и руководители подразделений, и топ-менеджмент, доходы которых связаны с экономическими показателями. Если компания развивается, то они получают солидные премии и бонусы, чего нельзя сказать о сотрудниках кадровых служб. Мало того, hr, по сравнению с другими офисными специалистами, имеют весьма небольшие доходы.
Кстати, работу менеджеров по персоналу часто считают неэффективной и ненужной. Может, столь часто возникающее недовольство связано с тем, что мотивация hr-менеджеров, мягко говоря, несовершенна? Руководители считают, что менеджеры по персоналу, в отличие от других сотрудников, не должны получать премий за выполнение работы. Иногда возникают анекдотические ситуации.
Пример 2. Елену Т., менеджера по подбору персонала, вызвали к генеральному директору. Руководители подразделений стали жаловаться, что она «плохо подбирает персонал», что в последнее время «люди не те».
Директор стал спрашивать, в чем же причина того, что она никак не справляется. «Вам же так нравится работа! — воскликнул он. — Вы счастливы, что набираете персонал для такой компании!»
Следует отметить, что до Елены директор беседовал с начальником отдела продаж и пообещал повысить ему премиальные выплаты, если компания выполнит план продаж. Но такая простая мысль не пришла ему в голову во время разговора с менеджером по персоналу.
Рассмотрим мотивацию для различных сотрудников отдела кадров:
— специалиста по подбору персонала/рекрутера;
— специалиста по обучению;
— специалиста по мотивации;
— инспектора по кадрам.
Требования к HR-менеджеру.
К основным требованиям к менеджеру по персоналу можно отнести высшее образование, оно может быть юридическим, экономическим, психологическим, педагогическим, торговым – по большому счету любым, но обязательно глубоким и системным.
Особое внимание здесь уделяется моральным качествам. Профессионал в данной отрасли должен быть организованным, проницательным, коммуникабельным и практичным.
Менеджеру по подбору персонала должно быть хорошо общаться с людьми, а людям с ним. Важно, что бы в общение не было тягости, потому что разговаривать по роду занятий придется немало.
Нужно уметь выслушать сотрудников, оценить особенности их поведения, уметь прогнозировать профессиональную успешность, иногда даже помочь дельным советом. Но в это же время такой специалист должен быть хорошим управляющим.
От менеджера по персоналу также требуется авторитетность и жесткость, для того, чтобы суметь справиться с поставленными задачами.
Необходимые знания и умения
Это те знания и умения, которые необходимо знать и уметь делать менеджеру по персоналу для выполнения своих должностных обязанностей.
В профстандарте специалиста по управлению персоналом знания и умения приводятся по каждой трудовой функции в рамках обобщенной.
Так для выполнения первой обобщенной трудовой функции: документационное обеспечение работы с персоналом (по всем трем трудовым функциям) требуется знание:
- трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права;
- законодательства РФ о персональных данных;
- основ архивного законодательства и нормативных правовых актов РФ, в части ведения документации по персоналу;
- основ документооборота и документационного обеспечения;
- структуры организации;
- локальные нормативные акты организации;
- технологий, методов и методик проведения анализа и систематизации документов и информации;
- нормы этики и делового общения.
- базовые основы информатики, структурное построение информационных систем и особенности работы с ними.
А далее имеются отличия, в зависимости от выполняемых трудовых функций.
С перечнем всех трудовых функций, знаний и умений, для их выполнения, вы можете ознакомиться в профстандартах, скачав их выше.
Востребованность и зарплаты специалистов по подбору персонала
На сайте поиска работы в данный момент открыто 24 413 вакансий, с каждым месяцем спрос на специалистов по подбору персонала растет.
Количество вакансий с указанной зарплатой специалиста по подбору персонала по всей России:
- от 55 000 руб. – 8 047
- от 100 000 руб. – 3 020
- от 150 000 руб. – 1 230
- от 195 000 руб. – 723
- от 245 000 руб. – 471
Вакансий с указанным уровнем дохода по Москве:
- от 70 000 руб. – 2 027
- от 125 000 руб. – 725
- от 185 000 руб. – 281
- от 240 000 руб. – 181
- от 300 000 руб. – 101
Вакансий с указанным уровнем дохода по Санкт-Петербургу:
- от 50 000 руб. – 1 267
- от 85 000 руб. – 509
- от 115 000 руб. – 315
- от 150 000 руб. – 130
- от 185 000 руб. – 91
HR-аналитика: о чем говорят показатели?
Проблема большинства компаний заключается не в том, что они не собирают данные, а в том, что собранный массив показателей они не анализируют и не используют в работе. В результате цифра остается просто цифрой. Начинать нужно с целей: для чего и какие данные требуются бизнесу.
Бизнес любит точность. Давайте представим две ситуации:
Как думаете, в какой ситуации больше шансов изменить процесс подбора?
HR-менеджеры не cмогут убедить генерального директора в необходимости изменений и улучшить работу в компании, если не опираются на конкретные показатели.
HR-аналитика – это не модное направление, а реальный инструмент, который помогает принимать верные решения. А так как самый дорогой актив любой компании – это люди, то и неправильные решения обходятся дорого.
А так как самый дорогой актив любой компании – это люди, то и неправильные решения обходятся дорого.
Что это за должность?
Основная задача менеджера по персоналу — поиск и подбор сотрудников для предприятия. Однако, кроме поиска и подбора сотрудников, он также отвечает за оформление и быструю адаптацию новичка в коллективе, за моральный климат и многое другое.
Раньше таких сотрудников называли инспекторами по кадрам (или кадровиками), но по сравнению с обязанностями кадровика (который в основном занимался кадровым делопроизводством и следил за соблюдением трудового законодательства), обязанности HR-менеджера выходят далеко за эти рамки.
Более того, профессия HR-менеджера разделяется еще на ряд специализаций, а именно:
Как правило, в мелких организациях всем этим занимается один или несколько человек, в крупных — целый отдел, в котором все эти специализации разделены между конкретными сотрудниками.
Обычно количество менеджеров по персоналу определяется по количеству сотрудников организации. Так, если в компании работает около 100-150 человек, достаточно одного менеджера. В крупных фирмах количество HR-менеджеров может достигать 10 и более человек.
Цели и принципы управления персоналом в современной организации
Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.
Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.
Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.
Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:
- Принцип подбора персонала по деловым и личным качествам.
- Принцип преемственности: сочетание в коллективе опытных и молодых сотрудников.
- Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
- Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.
- Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
Принцип соответствия — порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя. - Принцип автоматического замещения отсутствующего сотрудника с учетом служебных должностных инструкций.
- Принцип повышения квалификации.
- Принцип правовой защищенности — все кадровые управленческие решения должны приниматься только на основе действующих правовых актов.
Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.
Стратегии управления персоналом
Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.
Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.
Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.
Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:
Почему эта система может не работать?
Приведем некоторые варианты возможных причин (см. таблицу 3).
Таблица 3
Причина |
Комментарии |
Неправильно выбрано |
Оклад составляет 70 - 80% от совокупного |
Оклад составляет 30 - 40% от совокупного |
|
Выбраны показатели, на |
Примеры приведены в статье (когда мотивация |
Планы, поставленные |
Подойдите к планированию объективно |
Сотрудник не готов работать |
Если так случилось, это ошибка в подборе |